L. Iacocca odpowiada Rebeliantce.

Rebelianta zrobiła notkę pt. ]]>Pożytki z wyrzucania ludzi z partii]]>. W której to notce stawia fundamentalne pytanie (właściwie prośbę):

Czy moglibyście pomóc mi we wskazaniu zalet tego stanu rzeczy, bo ja widzę przede wszystkim wady?

Ponieważ już wcześniej przypominałem postać Lee Iacocca’i, b. prezesa Chryslera, który korporację tę wyciągnął za uszy, to pozwolę sobie dalej posiłkować się tym przykładem. Szef koncernu w „Autobiografii” wspomina (podkr. moje – MF):

(…) Wkrótce dokonałem pierwszego poważniejszego odkrycia: Chrysler w gruncie rzeczy w ogóle nie funkcjonował jako spółka. W 1978 r. Chrysler przypominał Włochy przed zjednoczeniem – spółka składała się z wielu małych księstw, a każdym z nich rządziła… primadonna. Był to zbiór mini-imperiów, z których żadne nie dbało ani trochę o pozostałe.

Zastałem u Chryslera trzydziestu pięciu wiceprezesów, a każdy z nich prowadził własną politykę. Nie było żadnych wspólnych gremiów, brakło ogniw spajających organizacyjnie całość, nie zwoływano wspólnych narad, na których ludzie mogliby się ze sobą porozumieć. Nie mogłem np. pojąć, dlaczego facet stojący na czele wydziału konstrukcyjnego nie jest w ciągłym kontakcie ze swoim kolegą – zajmującym takie samo stanowisko w wydziale produkcji. Tymczasem tak się właśnie rzeczy miały. Każdy działał oddzielnie. Przyjrzałem się dobrze temu systemowi – byłem zszokowany. Wtedy uświadomiłem sobie, że naprawdę znalazłem się w tarapatach.

Wszystko wskazywało na to, że ci ludzie nie znają trzeciego prawa dynamiki Newtona: każdemu działaniu towarzyszy równe przeciwdziałanie. Wszyscy działali w próżni. Było to takie dno, że trudno je nawet opisać.

(…) Wszystkie problemy Chryslera sprowadzały się właściwie do jednego: nikt nie wiedział, kto ma wykonać pierwszy ruch. Nie było to drużyna, lecz zbiorowisko niezależnych graczy, z których wielu nie opanowało zasad gry na swojej pozycji.

(…) Z Chryslerem było jednak jeszcze gorzej. Winą za stan firmy trudno było obciążać jej założyciela, który wywodził się z innej epoki. Do fiaska Chryslera doszło po trzydziestu latach powojennego, „naukowego” zarządzania. To wręcz niepojęte, że w 1978 r. ogromnym koncernem kierowało się jak sklepikiem spożywczym.

Te problemy nie pojawiły się z dnia na dzień. W branży samochodowej w Detroit reputacja Chryslera pogarszała się już od lat. Ta firma zaczęła uchodzić za ostatnią szansę: jeśli ktoś nie dawał sobie rady gdzie indziej, zawsze mógł iść do Chryslera, a członkowie jego kadry kierowniczej znali się raczej na grze w golfa niż na samochodach.

(…) Tyle było do zrobienia, a tak mało czasu! Musiałem zlikwidować te trzydzieści pięć oddzielnych księstewek, by zapewnić spółce większą jednolitość i zwartość. Musiałem pozbyć się pracowników, którzy nie wiedzieli, na czym polegają ich obowiązki. Trzeba było na ich miejsce znaleźć ludzi z doświadczeniem, operatywnych, sprawnych w działaniu. … Były to palące problemy, a ich rozwiązanie mogło być tylko jedno. Potrzebny był mi zespół doświadczonych ludzi, którzy mogliby współdziałać ze mną przy zawracaniu firmy z dotychczasowej drogi, póki jeszcze nie doszło do kompletnej ruiny. Moim priorytetowym zadaniem było utworzenie takiego zespołu, zanim będzie za późno.

(…) Jednym z luksusów, domagających się wręcz ograniczenia, był liczny sztab. Od czasów objęcia prezesury General Motors przez Alfreda P. Sloana wszystkie funkcje kierownicze w naszym przemyśle – tak jak w armii – dzielą się na sztabowe i liniowe. Liniowcy tkwią w produkcji: mają konkretne zadania i określony zakres odpowiedzialności – za technologię, za produkcję, za zaopatrzenie. Sztabowcy zajmują się planowaniem ogólnym; to oni scalają pracę liniowców w skutecznie działający system. Taki sztabowiec może być skuteczny w działaniu tylko wtedy, gdy ma za sobą praktykę na stanowiskach liniowych. Tymczasem, zwłaszcza u Forda, panowała tendencja do zatrudniania w sztabie firmy faceta po harwardzkiej Business School, który nie potrafił odróżnić własnego tyłka od łokcia; i to on miał pouczać człowieka z trzydziestoletnią praktyką w produkcji, jak i co ma robić, żeby było dobrze. W swojej karierze straciłem zbyt wiele czasu jako arbiter w sporach – do których w ogóle nie powinno było dojść – między pracownikami sztabowymi a liniowymi.

Sztab jest niewątpliwie potrzebny, ale w granicach rozsądku. Kiedy Henry próbował pozbyć się mnie, zaangażował biuro konsultacyjne McKinsey and Company, które – oprócz zorganizowania biura przewodniczącego rady nadzorczej – utworzyło jeszcze supersztab złożony z osiemdziesięciu chyba ludzi tylko po to, żeby kontrolować, czy wszyscy pracownicy sztabowi i liniowi wykonują swoje obowiązki. Z biegiem czasu grupa ta stała się jakby drugą, niezależną władzą – firmą dla siebie.

Gdy Chrysler znalazł się w krytycznej sytuacji, musiałem zwolnić większość personelu sztabowego. Przez całe życie byłem na linii i tym łatwiej było mi pozbyć się sztabowców. Moje rozumowanie było proste – potrzebowałem ludzi, którzy budują samochody i je sprzedają. Nie stać mnie było na utrzymywanie facetów, którzy powiedzą, że jeżeli zrobimy to czy tamto, samochód będzie może nieco lepszy. Nawet gdyby taki mędrek miał czasami rację, zastanawianie się nad tym było w naszych warunkach nazbyt kosztownym luksusem, Kiedy na froncie zaczynają gwizdać kule, sztab i tak zmywa się pierwszy.

Po wszystkich redukcjach spłaszczyliśmy strukturę zarządzania i zmniejszyliśmy liczbę ludzi uprawnionych do podejmowania ważnych decyzji. Początkowo chodziło tylko o możliwość przetrwania, ale z biegiem czasu przekonaliśmy się, że ten manewr ma niebagatelną zaletę: kierowanie wielką firmą w mniejszym zespole jest łatwiejsze! Dzisiaj, po latach widzę wyraźnie, iż Chrysler miał niezwykle rozbudowaną strukturę zarządzania, ze szkodą dla firmy. To jest lekcja, której nasi konkurenci muszą się dopiero nauczyć – a mam nadzieję, że tego nigdy nie zrobią!

Mam nadzieję, Rebeliantko, że Lee Iacocca wystarczająco dobrze odpowiedział na Twoje pytanie.